懂八○％叫常识，真正的专业在二○％，那才是知识
这是两年前在网络上流传的一则故事：有一位工程师在一家公司工作三十年，退休了。他对该公司的机器及产品了如指掌。几年后，该公司的一套机器故障，全公司的人都没法找出问题来。绝望中，他们只好把退休的工程师找回来。这位工程师看了一个小时后，从上衣口袋拿出一枝粉笔，用粉笔在一个零件上画了一个大叉叉指出：「这就是你们的问题。」
知识与常识杜书伍：懂八○％叫常识，真正的专业在二○％，那才是知识公司把零件换了，机器操作正常。但是不久，公司收到一张十万元的帐单，是这位退休工程师的收费。公司火大了，认为一个小时不值这么多钱，就要求送一张明细表。这位退休工程师的回函是：「粉笔，一元；知道在哪里画叉叉，九万九千九百九十九元。」
就在工程师画下叉叉的同时，他脑中三十年的工作经验正以电影浓缩快转速度进行，顷刻间他闪过四个与该问题相连的可能解决方案、综合了同样问题场景却二十七次的经验值、和一百五十三次独自思索突破工作瓶颈的深层反省。
决定工程师拿到九万九千九百九十九元的那一笔，究竟是什么？联强国际兼执行长杜书伍说，在一个行业里，你懂八○％叫做「常识」，而不是「知识」，因为大家都懂八○％。而且，可能只要花二○％的就能学会这八○％。其实，真正的专业在最后的二○％，那才是真正的「知识」。他谈到多年的用人经验，刚入行的年轻人，很可能前两年所学到的都只是该行业的常识：「他学习一下，就说「喔，我学会了！」实际上他学的非常浅薄。只是像烟火一样，「砰」的一声好像看起来不错，但事实上不会产生效益！」
「光靠常识的人，犹如只会一招半式。」杜书伍接着说，应付一般性的运作尚可，有时也可运作得很熟练，但针对每一次应用时可能遇到的细节不同，不见得能精准拿捏每个环节该使几分力、该如何变通，使得执行起来有隔靴搔痒之感，好像做了，却又总觉得少了什么。
当一个人拥有「决胜二○％」的知识与能力后，手上握有的粉笔，就不只值一元，而能附加出九万九千九百九十九元的。不过，从「常识阶级」进入「知识阶级」，必须经历一段漫长的浸泡与思考。然后，脑袋会产生许多促使事件的直觉。
二十八分钟练习大前研一在电车上思考问题解决方案三年成为全球客户最多的管理顾问日本管理大师大前研一是个绝佳的例子。他本来是一位从事核子反应炉设计工作九年的工程师，当他进入刚成立的麦肯锡东京事务所，若没有将企管用语转换为熟知的核子学用语，脑子就无法思考；而连「break-evenanalysis」是损益平衡分析都不懂的他，还被顶头骂出「你真是公牛乳头」的话（编按：公牛的乳头无法哺乳，意指一无是处）。于是，在找寻学习材料的过程，他发现公司图书室有一大批麦肯锡客户资料的个案微卷，白天他负责翻译、答复海外有关日本的市场调查，晚上就投入研究微卷，每天夜里搭十点四十八分的电车回家，假日也不间断。
此外，他也尝试在短进行问题分析与提出对策大纲。好比说，把搭车看到第一眼的广告作为当天练习题目，利用二十八分钟的车程，思考问题解决方案。
像是看到一则西红柿酱广告，大前研一将问题设定为「如何扩大某一品牌的西红柿酱市场」，在抵达公司前，他就思考「这样的广告看板是否能增加销路」以及「西红柿酱与西红柿汁的不同」等问题。久了，一天就不再限于一个题目。经过长达一年的电车训练，只要他的客户一提出问题与要求，大前研一都能立即在脑中形成解决图案。
一年后，他整理笔记并出版《企业参谋》一书，接下来的一年，大前研一至少演讲数百场，使得原本几乎无案可做的日本麦肯锡业务量骤增，他自己也在进入公司第三年成为全球拥有最多客户、最忙碌的管理顾问，甫三十岁的他与「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林阳太郎等多位日本重量级企业者，在国际会议上一起列席，介绍日式企业模式，顾问费高达每日一百五十万日圆（约合新台币四十三万元）。