这个一个绝大部分公司存在的一个问题，就是给员工各种各样的条条款款。迫使他们在休息的时候还想着工作的事情迫使他们被动的自愿加班，把一个员工压榨到绝望之后离职，然后再招新的就好了。可新员工入职所带来的成本跟损失你却从没有关心过。
软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。
从事软件行业的同行都知道，加班是正常的，不加班是不正常的。
整个行业充斥着各种996，甚至只有上班时间没有下班时间的软件公司。
不论你是做开发、测试还是需求、产品，加班很常见。
你不想加班？你嫌钱少？那就走人好了。
很快就有个比你更年轻，精力更足的人填补你码农的岗位。
我相信不少管理者都是这样认为的。
只要不是什么关键岗位，你不愿意干就走，我们再招个人来。
甚至我听说，有个公司，我们暂且称之为XXX。
XXX公司经常性的招人来做新项目，定个半年的试用期，试用期期间60%~80%的工资。
在临近试用期结束的时候找个借口让你走人，再继续招人。
这种做法在一些工厂其实很常见。
比如一些冷饮厂，在夏天的时候就会招工，但是到了秋天就开始解聘计划。
来年再继续。
而这种做法延伸到了软件行业，却有点匪夷所思。
一个软件公司的离职率高其实不是一件什么值得炫耀的事情。
表面上看来，那个将试用期员工开除的XXX公司，节约了大量人力成本，从而降低了项目成本，提升了利润。
但实际上呢？
有两个做咨询的老外，算了一笔账。
假设原来老员工A一天能写100行代码，解决5个BUG。
A走后，你第二天就招到了B到岗。
新员工B到岗的前两天基本上就在领电脑、熟悉环境中度过。
接下来至少有三周的时间，他需要熟悉整个项目，之前A的工作内容，与团队中的其他人磨合。
这段时间，他平均一天能写50行代码，改2个BUG就不错了。
在这期间，公司还需要找团队中的老员工C来做指导，这将导致C的工作效率降低。
等B真正能达到A的100行代码，解决5个BUG的效率，最起码3个月过去了。
那我们再来算下成本看看。
B的薪资可能和A持平或者比A略低。
但是在前3个月他不会产生价值，而公司在这3个月却需要继续付工资的。
所以，一个员工的离职就会让公司损失至少3个月的员工工资。
A离职了，B不能马上上手，所以A之前的工作需要分配给团队的其他员工。
在其他员工工作量已经接近饱和的情况下，只能加班解决。
终有一天，员工C不堪重负另谋出路。
公司不得不再招个D来。
D又需要至少3个月的上手时间，被分配了A工作的其他老员工又被分配了C的工作。
于是又有人走了……
又来了个E……
这不是耸人听闻编造的故事，这是作为Atlantic Systems Guild公司首席咨询师的Tom DeMarco 和Timo thy Lister通过真实的案例进行分析和总结得到的。
他们将其表述在了《人件》一书中。
他们发现3个月还是乐观的估计，一些比较复杂的、学习难度比较大的情况下，甚至会需要花费6~8个月才能让新员工达到之前离职员工的效率。
这里还没有计算上之前给老员工进行各种培训所花费的成本。
这俩人从1979年开始就在全球范围内，针对管理、评估、效率以及企业文化发表了一系列的演讲，撰写了大量的文章，也为很多企业提供了咨询服务。
他们所在的咨询公司的主要业务就是提供高复杂度组织结构方面的咨询，并且特别关注人在整个组织结构中的重要性。
《人件》这本书已经再版了很多次，被誉为“对美国软件业影响最大的一本书”。
在大家都注重软件、硬件这类资产的时候，他们提出了人件的概念，而且建议管理团队需要重视人件，因为人件才是管理软件开发的最重要的因素。
回到“离职率”的问题，《人件》不仅解释了应该怎么样正确的看待员工离职，找到了被忽视被隐藏的人力成本的浪费，它还告诉管理者应该怎么做才能降低离职率。
《人件》中有一句话，让我印象深刻。
压力不会让人工作的更好——只是工作的更快。
在这里我就不得不提到之前重读的那本《干法》了。
从中我们其实也可窥视到东西方文化的差异。
《人件》中提倡，我们不要加班，我们要高效的工作，我们要快乐的工作。
《干法》中强调，我们要全身心的热爱工作，我们要追求完美，我们要把工作视为生命中最重要的。
矛盾吗？
其实不。
《人件》中批判的是被动的、低效的工作和加班。
而《干法》中的是主动的、热情的工作，并且不意味着要加班。
虽然稻盛和夫本人就是个“工作狂”。
我觉得关键的问题其实在于“如何能让员工愉快的工作？”
首先，作为管理者应该用自己的领导能力去挖掘下属的潜力。
塑造一个合适的人才，会耗费非常多的时间和非常大的精力。
所以，关键在于一开始就找到合适的人。
什么是合适的人，我赞成Timo thy Lister所说的，合适并不意味着新人与整个团队的成员是一个模子里刻出来的，才叫做合适。
团队内是允许存在差异性的，这样对于整个团队的发展反而会更好。
因为团队成员的差异性，反而让其更具吸引力。
记得我曾经工作过的一个团队内有个很爱“泼冷水”的人。
每次在大家对下一次发布信心百倍的时候，这个人就会跳出来，罗列各种风险。
比如，某某技术还不成熟啊，可能会有不少BUG而耽误工期。
现在想来，团队里其实是需要这样的人的，因为她的存在让我们不至于盲目乐观。
而且她的意见一向都是有理有据的。
然后，给下属一定的自由度。
有的领导很喜欢“紧迫盯人”的战术，每天都要求详细汇报各项任务的进行。
如果你要请假，他会刨根究底的问你原因，迫使你“自愿”将一天的假期缩短到0.5天。
而有的领导倡导“无为而治”，关心任务是否能在到期日前完成，至于你在公司做还是在咖啡厅做，他并不在意。
找到合适的人，让他们自由发挥，让他们愉快的工作不愿离开。
——《人件》